Amikor az alapító szűk keresztmetszetté válik egy e-kereskedelem vezérelt cégnél

Nagyon okos online konfigurátort építettek. Ha építész vagy iroda tervezője voltál, leülhettél a vászon elé, és néhány perc alatt pontosan azt az íróasztalt rendelheted, amire szükséged volt. Hosszabb, rövidebb, más anyag, magasságállítással vagy anélkül, különböző lábak, kábelkezelés, tápcsatlakozók, csatlakozók, minden. Azonnal láttad az árat. Láttad, mi lehetséges. Nem kellett tíz e-mailt írnod az értékesítési irodának és egy hetet várnod a válaszra. A konfigurátor olyan jó volt, hogy gyakorlatilag egy klasszikus kereskedelmi részleget váltott ki az üzlet nagy részén.

Ennek az átláthatóságnak voltak hátrányai, de amíg a cég viszonylag kicsi volt, jól működött. Még mindig a komoly verseny figyelme alatt álltak, és az alapító személyesen tudta kézben tartani a dolgokat. Ez addig tartott, amíg már nem tudta megtartani az irányítást.

Amikor a növekedés az alapítók kiégésévé válik

Az alapító mérnök volt. Ő olyan ember volt, aki szó szerint a műhelyben nőtt fel, és különféle projekteken dolgozott. Ahogy az üzlet nőtt, olyan helyzetbe került, hogy már nem tudott aludni. Túl sok minden történt egyszerre.

Bármely napon voltak gyártási problémák, egyedi projektkérések, döntésre szoruló beszállítók, ráadásul a konfigurátoron keresztül folyamatosan érkezett kissé szokatlan megrendelések.

Mindez elkezdte befolyásolni döntéseinek minőségét. Ez megakadályozta, hogy olyan dolgokat tegyen, amiket a cég igazán megkövetelt tőle. Az egyik az volt, hogy nem volt energiája vagy ideje olyan emberekkel dolgozni, akik bonyolultabb projekteket és műveleteket tudnának vezetni a cégen belül.

Akár körülbelül 20 emberrel is mindent össze tudott tartani. Körülbelül tízen voltak a műhelyben. A másik tíz a tervezés, fejlesztés és adminisztráció területén volt. Sok volt, de kezelhető volt.

Ekkor szinte egyszerre több nagy és összetett projekt is megjelent. Sok közülük a konfigurátor szélsőségeiként indultak. Az ügyfelek tesztelték a lehetőségek határait, és a cég, ahogy gyakran előfordul, „igent” mondott.

A minőség, a határidők és a belső kapacitás mind nagyon keményen tesztelték.

Ekkor világossá vált, hogy sok mindennek változnia kell. Hogyan használták az e-kereskedelmi csatornát és kiknek. Meddig tudna a konfigurátor elmenni anélkül, hogy káoszt okozna. Mit kellett megváltoztatni a cégen belül, hogy ez a munkamennyiség ne törje össze egyszerűen a meglévő struktúrát?

Az alapító állandó dilemmában rekedt. Ő volt az, aki a produkciót vezette? Ő volt az, aki a tervezést vezette? Ő volt az, aki a fejlesztést irányította? És ő volt az, aki az e-kereskedelmet és a projektértékesítést vezette, és ő volt az egyetlen, aki tudta programozni a konfigurátort?

Az egyetlen szerep, ami igazán nem jutott eszébe, az volt, hogy neki kellett vezetnie az üzletet.

Amikor ezt közvetlenül elmondtam neki, inkább egy évig nem akart velem beszélni. Aztán egy évvel később felhívott, és azt mondta, hogy már nincs más választása.

Az a tizenkét hónap kimerítette, és csendben sok jó dolgot tönkretett, ami a cégben létezett.

A fordulópont: amikor az alapítónak ki kell lépnie a frontvonalból

Amikor végre elkezdtünk együtt dolgozni, nyilvánvaló volt, hogy szükségünk van valami közeli újrakezdésre. Nem új logó vagy új küldetésnyilatkozat, hanem egy nagyon komoly változás a mindennapi munkavégzés módjában.

Egy nagyon praktikus lépés a cég telefonszáma volt. Évekig sok ügyfélnek volt az alapító közvetlen száma. Mindenért hívták. Különleges kérések, kézbesítési problémák, új ötletek, de azt is, hogy miért van két sáv az asztalon és négy a telefonon, amikor felemelik, és ilyesmi.

Ezt a telefonszámot meg kellett adnunk valaki másnak a cégnél.

Természetesen ennek következményei voltak. Az ügyfelek meglepődtek. Néhányan közülük boldogtalanok voltak. Az alapító úgy érezte, mintha az identitásának egy részét elveszik. Azonban ebben a konkrét helyzetben ez szükséges volt. Az üzlet nem léphetett a következő szintre, miközben minden fontos beszélgetés még vele kezdődik és végződött.

Ha korábban kezdtük volna, egy puhább megközelítés is lehetséges lett volna. Ez az egyik legfontosabb tanulság ebből a történetből. Minél később kezdesz el dolgozni az emberek kezelésén, annál radikálisabbnak kell lennie a műtétnek.

A vállalat tervezése visszafelé a jövőbeli államtól

Amint megtettük az első lépést, a többi munka szinte teljesen elkülönülő volt.

Nem kérdeztük, hogy „hogyan néz ki ma a cég”. Megkérdeztük: „hogyan kell kinéznie néhány év múlva, ha túl akar élni és nyereséges maradni?”

A jövőbeli képből visszafelé mentünk.

Világosan elosztottuk a felelősségeket, és valódi hatalmat adtunk azoknak, akiknek szükségük volt rá. Nem elméletben, hanem a mindennapi munkában. Valakinek meg kellett ismernie, hogyan használják a konfigurátort a szabványos rendelésekhez, és mikor válik egy kérés projektté. Valakinek kellett a folyamat az online rendeléstől a gyártásig és telepítésig. Valakinek a termékfejlesztés és a szabályok tulajdonosa kellett az online eszközön keresztül, mit ígérhetünk és mit nem lehet megígérni.

Megállapítottuk, mely kompetenciák hiányoznak. Nem túl bonyolult, hanem egyszerű lista szerint. Mit kell tudnia ennek a személynek? Milyen döntéseket kell meghozniuk anélkül, hogy megkérdeznék az alapítót? Hol van szükségük támogatásra?

A terv nem a jelenlegi állapotában indult. A terv a jövőbeli célokkal kezdődött, amelyeket a vállalatnak el kellett érnie.

Az egész folyamat majdnem két évig tartott. A cégnek szerencséje volt. Az irodabútorok piaca stabil és lassan növekedett. Ez pont elég stabilitást adott a cégnek, hogy változzon. Ha a piac volatilabb lett volna, vagy visszaesett volna ebben az időszakban, jogos kérdés lenne, hogy a cég ma is létezne-e.

A szűk keresztmetszetek megszüntetésének üzleti hatása

Ezeknek a változásoknak a hatása nem volt látható egy hét alatt, de az idő múlásával nagyon látható volt.

Az új termék piacra hozatali ideje ötszörös lett. A változás előtt egy új online konfigurálható termék bevezetése könnyen egy évig is eltarthatott, mert minden egy túlterhelt személyen és egy túlterhelt informális szabályrendszeren keresztül haladt át. A változás után az út sokkal rövidebb és tisztább lett.

A rajzok, dokumentumok és megoldások megtalálására szükséges idő, amely már hasonló projekteken felhasznált, átlagosan hét napról néhány órára csökkent. Papíron ez szinte nevetségesen hangzik, de amikor mindent egy helyről és egy emberről irányítanak, ezek a késések nagyon is valósak.

Az alapító szerepe megváltozott. Még mindig mélyen benne volt. Azonban már nem ő volt az egyetlen, aki képes volt feloldani az operatív munkát. Másoknak világos döntési joguk volt. Az e-kereskedelmi folyamatokat „újrakonfigurálták”, és a gyártósorral együtt egyetlen rendszer részévé váltak, nem pedig kivételek sorozatává, amelyeket csak ő értett.

A cég nőtt, és a fő szűk keresztmetszetek eltűntek.

A legnehezebb rész: Az alapító összehangolása az új működési modellhez

Ha kívülről nézzük, a lépések nem bonyolultak.

• Te határozd meg a szerepek és döntések szerkezetét.
• Te döntöd el, ki melyik folyamat tulajdonosa.
• Egyszerű kompetenciák térképét írod.
• Egyetértesz, hogy az emberek valóban követni tudják a munka ritmusát.

A legnehezebb nem a tervezés volt. Megállapodás kötött magával az alapítóval.

Bizonyos viselkedéseket kellett vállalnia. Mit tenne mégis. Mit hagyna abba. Milyen döntéseket támogatna, még akkor is, ha nem pont azok voltak, amiket ő maga hozott volna.

Nagyon szépen írta le. Azt mondta, úgy érezte, mintha fogorvosnál lenne. Tudta, hogy a fogat meg kell javítani. Tudta, hogy valójában nem fog annyira fájni. De még mindig panaszkodnia kellett.

Végül a cég erősebb lett. És az alapító nemcsak a társaságát tartotta meg. Megőrizte az egészségét (komolyan) és azt, hogy élvezze azt, amit felépített.

Sok e-kereskedelem által vezérelt vállalkozás számára ez a valódi kérdés. Nemcsak az számít, milyen gyorsan tudsz növekedni, hanem hogy készen állsz-e abbahagyni a fő szűk keresztmetszetet, mielőtt túl késő lenne.

Az e-kereskedelmi kiegészítés

Az e-kereskedelmi vállalkozások számára itt könnyű elkerülni a kockázatot, mert a bevétel tovább nőhet, miközben a működési modell csendben megtörik. Egy nagyszerű webáruház, konfigurátor vagy önkiszolgáló árajánlat-kezelő eszköz növeli a sebességet és a keresletet, de egyben növeli a kivételeket, a koordinációt és a döntéshozatali terhelést is. Ha minden kivétel továbbra is az alapítóra hárul, a rendszer végül lelassulni fog.

Ha egyszerű ellenőrzést szeretnél, nézd meg ezt:

·         Ki dönti el, mit ígérhet és mit nem ígérhet az e-kereskedelmi csatornád

·         Ki birtokolja az átadást az online rendeléstől a gyártásig és kézbesítésig

·         Ki tud nemet mondani a szélső esetekre anélkül, hogy eszkalálnánk lenne

·         Milyen gyorsan lehet változtatni egy terméket, egy árszabályt vagy konfigurációs opciót alapító/vezérigazgató beavatkozása nélkül

Ha ezek a válaszok egyetlen személyre utalnak, akkor nem skálázik az e-kereskedelmet. Te növeled a stresszt.